本文来自微信公众号：正和岛 （ID：zhenghedao），作者：程兆谦 历史是由两部分组成的，一部分是周期性重复，另一部分是结构性改变。过去四十年，无论是中国经济还是中国企业，要完整理解它们，这两个互补的视角缺一不可。 当前热议的“内卷”与周期有很大关系，很多行业都在经历产能过剩带来的去库存阶段，而不得不“卷”；但在另一方面，我们又似乎看到一个结构性改变的机会，即摆脱低水平的内卷式价格战，进入一种更健康合理的发展状态，实现从价格战到价值战的跃迁。若真能如此，煎熬与痛苦就不再是代价，而是变革的契机，正如中国人常说的“危中有机”。 在反内卷上，人们把希望更多地寄托在政府政策上，政府政策固然重要，但关键还在于企业家自身的思考方式，他们需要在痛苦中反思，思想上蜕变，调整目标追求、战略偏好、管理哲学等等。超越短期的生存状态或短期财务绩效，从根本上探索和构建新的发展模式。这是中国企业的“升级之战”，也是向着新商业文明迈出的关键一步。 中国企业热衷于价格战吗？ 对于内卷式竞争，或内卷式价格战，当前的普遍共识是：企业没有利润，上游受到压榨，客户短期看似得利，却在质量、服务保障上面临风险，包含生产、流通、消费、研发等多个子系统的产业生态系统趋向恶化，行业失去前途。因此，要反内卷。 对此，我们深表赞同，但是接下来我们想要展示一个关于价格战的更完整图景。它包括两部分，一部分是价格战是一个复杂系统的输出，而不是简单的企业行为，二是价格战实际上包含了多个层次，有坏的价格战，也有好的价格战。 人们普遍有个印象，中国企业似乎热衷于打价格战。代表性企业远有长虹、格兰仕、国美、苏宁，近有淘宝、滴滴、小米、拼多多（包括Temu）。 对于企业来说，价格战的确有明确的价值创造和获利基础，波特提出的总成本领先战略通常会将价格作为核心的竞争武器，比如沃尔玛的“天天平价”，西南航空的票价保持比同行低40%，因此企业将价格战作为竞争策略甚至战略，有其合理性。 价格战的底层逻辑包含三个：效率逻辑、竞争逻辑和市场权力逻辑。 效率逻辑可理解为一个飞轮：企业降低产品价格，刺激更多人购买，企业获得更大经营规模，促进专业化分工，包括专业化设备和产线的投资，提高运营效率，进一步降低成本、降低价格，吸引更多人购买......这是一个基于规模经济的正向循环。 竞争逻辑是另一个被带动的飞轮，企业在扩大规模同时，往往会提高市场份额，压低竞争对手市场份额和市场影响力，使其在规模经济上受损，自己则从中获益。 最后一个是市场权力逻辑，即随着规模扩大、市场份额提高，企业与各方特别是供应商议价时更有优势，体现在价格、付款条件、优先供应上。 效率逻辑和竞争逻辑无可厚非，它们是市场的本义。“天地不仁，以万物为刍狗”，市场无情，资源（无论是客户订单还是人力资源、财务资源）将会被配置到市场筛选出的效率更高的企业，效率低的企业边缘化或被淘汰。规模经济性越明显的行业，这些逻辑的力量越强大，行业将走向极大的集中。 1990年代的啤酒行业是非常零散的，几乎每个地方都有自己的啤酒品牌，20年后中国最大的五家啤酒厂商（华润啤酒、青岛啤酒、百威亚太、重庆啤酒、燕京啤酒）合计份额已经达到90%。 但市场权力的逻辑却很有争议，在合理范围内运用很正常，但超越正常水平的过度使用情形长期存在，很多大型企业压榨供应商的合法利益，比如货款的及时支付、知识产权的保护等，引发外界的强烈批评。实际上，它可能已经触及不正当竞争等法律底线。 上述对于价格战的逻辑的解析是聚焦于企业本身，并没有揭示更大环境的影响。而实际上，脱开中国特殊的环境因素，无法准确、全面地理解中国企业的价格战，尤其是隐藏在行为背后的决策逻辑。 首先，较长时间内中国消费者收入普遍较低、对价格敏感。1978年中国人均可支配收入仅为171元，属世界低收入国家，1997年才摆脱低收入国家帽子。2024年，这一数据是41314元，但国际排名也仅列70位。 另外，国家统计局2024年数据显示基尼系数为0.462，超过0.4的国际警戒线，意味着“收入差距较大”。2020年，李克强总理说还指出了一个令人震惊的事实：“有6亿中低收入及以下人群，他们平均每个月的收入也就1000元左右”。 相当一部分人群收入低、价格敏感、经济安全感差（储蓄率高、社会保障薄弱），是中国最大的国情之一。人们常说哪家企业是产业链“链主”，实际上无论哪一个产业，最终“链主”一定是消费者。乔布斯的伟大，就在于他将自己变成了那个最挑剔的顾客。 中国企业与美国、德国、日本企业的差别，与该国消费者的消费心理与行为关系极为紧密。“一方水土，养一方企业”。面对这样的消费者，中国企业很难不打价格战。 第二是行业周期、行业结构以及企业同质化问题。从1990年代中后期开始，中国各个行业开始从“供小于求”变为“供大于求”，价格战就变得频繁起来。 近几年产能过剩的情况愈发严重，几乎无一行业例外，即使是新兴产业（如光伏产业），也因吸引大量投资进而走向过剩，光伏产能利用率只有50%左右，价格战自然愈发激烈和普遍。“中国制造”既是一个优势，某种程度上也成为一种诅咒，这倒蛮符合辩证法。 另外，相似的、同质化的企业之间竞争，靠什么打败同行，吸引消费者呢？价格是最方便直接的武器，特别在早期，通过凶猛地降价以及气势汹汹的广告宣传，往往能先声夺人，短期效果不错； 至于其他武器，如品牌、技术、质量、服务等，需要更精细的知识、更微妙的管理、更长的时间沉淀，然而很多企业家并不擅长此道，他们善于经营与政府、客户的关系，无论对于研发的投入还是管理体系的构建与优化，都缺乏足够的耐心。 最后，必须要指出制度和文化的作用。经济学家张五常将地方政府竞争视为中国经济奇迹发生的主要动力之一，但在这里看到了它的另一面。产能过剩的背后常常闪现地方政府的身影，受GDP、税收以及职位升迁诱引，他们通过各种政策工具鼓励企业积极进入热门行业，放大投资规模，很容易发生热门行业的产能过剩。 另一方面，企业家的政治地位和社会地位往往与规模关系密切。所以，“做大做强”（实际上是“做大”）长期以来成为众多中国企业家和政府的共同追求，典型口号就是进入“世界500强”。近些年，一些与之相异的经营观念兴起，如隐形冠军、专精特新等，两相对比可看出明显差别。 由上可知，中国企业打价格战有着深刻的时代背景、阶段烙印以及国情特色，是众多利益相关者互动的产物，是一个涉及到微观、中观和宏观三个层面的复杂系统现象，而不能简单地说中国企业热衷价格战。 也由此可知，政府所发动“反内卷”行动真正要达到效果，需要考虑其他因素影响，比如地方政府补贴政策、行业协会协调、市场出清以及企业决策的自主性，多方力量的协调才有可能缓解这一问题。 好的价格战，坏的价格战 根据内卷的定义——在外部扩张受限条件下不得投入更大资源来争夺有限的回报，内卷式价格战并不会为社会创造多少价值，反而带来投资效率的边际递减，乃至对资源价值的摧毁。但，这并不意味着所有的价格战都是坏的。 T型车从1908年到1927年生产了1500万辆，价格一路下降，从最初的825美元到1925年的260美元，普通美国人可以很轻易地购买它（1920年美国人均年收入为1400美元），福特汽车占据了60%的美国市场。 这很可能是现代工业史上第一个成功的价格战案例。毫无疑问，这是好的价格战，因为背后是一种新的生产模式的胜利。以标准化、流水线为核心特征的大规模生产体系将汽车的生产效率提高了10倍之多，此前的汽车生产模式主要是手工作坊，订单式生产与交付，交货周期通常是几个月，价格高达三四千美元左右。虽然它也造成了破坏，同期多达两三百家美国汽车厂商在激烈竞争中破产，但消费者获益了，行业规模也得以数倍地扩大。 除福特外，丰田、沃尔玛、麦当劳、宜家、西南航空、ALDI、蜜雪冰城等也各有绝招，比如创造一种不同于福特的拉式生产模式（丰田），在城郊开设大卖场并广泛采用计算机和卫星技术提高仓储物流效率（沃尔玛），让汉堡包、牛肉饼、薯条制作过程标准化并提供友好服务（麦当劳），只购买一种机型、不提供餐食并主要在二线机场提供点对点飞行（西南航空）、30%商品为自有商品并实行会员制的超市（Costco和山姆）、90%以上原材料自制的供应链建设（蜜雪冰城）。 在笔者看来，价格战可分为三个层次，基础各有不同。 上述企业属于第一层次的基于创新的价格战。它们通过技术、工艺、产品设计、商业模式等创新性力量大幅降低某类产品和服务的成本，提高效率，进而利用价格战获得大量市场份额，成为行业领导者。 这些企业不仅成长强劲，财务绩效佳，而且很有生命力。 丰田2003年首次进入全球前三，2020年超过大众成为全球第三大汽车厂商，此后蝉联5年，2024年销售1100万辆，净利润约2400亿人民币，是中国前7家最大汽车厂商利润加总的三倍； 沃尔玛1995年首次成为《财富》杂志“全球500强”第一名，至今20次位列榜首，最近更是连续12年蝉联。西南航空连续盈利47年，行业唯一，2020年因新冠疫情首次亏损，2021年又恢复盈利。从中可以看出，这一层次的成本优势是极其稳固和持久的。 第二个层次是基于规模经济、精益管理所形成的成本优势、互联网平台的网络效应以及市场权力而开展的价格战。中国企业发动的很多价格战属于此类，或者希望达到这样的目的。 内卷式的价格战属于第三层次的价格战。它是一种无奈的价格战，在库存压力下为了生存而不得不进行价格战，“杀敌一千，自损八百”，甚至更惨，而且，它还很容易滑落到一种更坏的状态：超出正常商业规范，以次充好，侵害客户利益，甚至产生安全隐患。 1989年、1996年，倪润峰带领长虹打了两次价格战，成为中国最大彩电厂商，这两次价格战属于第二层次。但当他于1998年斥资10亿元囤积全国70%的彩电显像管准备掐断其他同行的“后路”时，就近乎阴谋了，最后反而遭受巨大损失，大伤元气。 本文的立场很清晰，企业如果要打价格战，应首先从原材料、生产制造、产品设计、销售渠道等环节入手，通过创新来降低成本、提高效率，还可以利用规模经济、精益管理来打价格战，符合市场竞争规律，有利于行业健康发展，但是如果依靠市场权力对供应商进行压榨以及突破商业底线的价格战，就属于比较坏的价格战。 价格战vs价值战 如果说商场如战场，中国企业除了打价格战外，还有别的选择，那就是打价值战。我们不妨看两个例子： 一个是国外的经典案例。T型车创造了销售神话，福特汽车和老亨利∙福特获得了世界级声誉，但是打败福特的并不是比它制造低成本更低的汽车企业，而是采用了完全不同竞争方式的通用汽车。 在斯隆领导下，通用将雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比尔、别克、凯迪拉克等多个品牌从低到高排列，满足不同收入的客户，而不似福特以一种汽车型号、一种颜色满足所有客户，另外还采用了年度新车型、分期付款、经销商管理等创新做法，短短几年就超越福特，1921年它的市场份额仅为7%，1926年已达40%，迫使T型车于1927年停产，福特陷入破产的边缘。 另一个是国内的案例。1996年创立的方太聚焦于抽油烟机，茅忠群对用户使用油烟机的痛点进行了充分调研后推出一款新产品，受到市场热烈欢迎，升级后更是卖了40万台，被冲击的同行企业联合起来发起价格战，降价幅度高达50%。 销售一线压力很大，频频致电总部要求降价应对，甚至茅理翔也给儿子打电话，但茅忠群坚决不降价，全力投入新产品研发，一俟功能更强、价格更高的新产品入市，价格战的影响迅速消弭。在那个时候，茅忠群就提出“只打价值战，不打价格战”。方太的高端品牌地位更加稳固，直至今天。 这两个例子告诉我们的，价值战可以打败价格战。实际上，几乎所有的时刻，每个行业都同时在打两场战争——一场是价格战，另一场是价值战，它们有不同的参与者，形成两个典型的战略群组（Strategic Group），一个群组以成本、效率为导向、面向大众市场，擅长打价格战，另一个群组面向高端市场、以拥有和创造稀缺价值为核心，它们擅长打价值战。 这两个群组的互动关系构成了行业发展的主旋律。 一方面，两者相互隔离，虽属然同一行业，却似乎是两个世界。10多年前，购买豪华车的消费者只会在奔驰、宝马、奥迪之间选择，而不会考虑比亚迪、吉利。技术、专利、人才、管理、品牌历史与声誉等供给端优势，以及目标消费人群地位、微妙的社会消费心理等消费端优势，构成多元复杂的隔离机制，将两者区别开。 它们各有其独特的行为模式，比如价值型企业花费大量资金招揽人才、投重金于研发设计、注重品质、品牌和服务，而价格型企业则会对成本很敏感，沃尔玛、宜家的高管以乘坐经济舱而自豪。 另一方面，它们又有连通机制，很多价值，无论是技术的、产品的、服务的还是体验的价值，往往由价值导向型企业率先创造出来，然后被模仿、传播到更多企业。 今天的豪华品牌最初都是技术最先进、质量要求最苛刻的企业，比如奔驰第一个发明了内燃机车驱动的汽车，劳斯莱斯1907年推出的银灵汽车因其高品质、安静和高可靠性（连续开了2万公里，打破当时最高纪录）被称为“世界上最好的汽车”，只是这些汽车后来慢慢地品牌化，人们更加关注它的品牌光环，而非内在的技术进步。 我们可以考虑这样的一种图景：擅长价值创新的企业跑在前面，它们率先看到最美的风景，并获得最好的溢价；后面的企业紧紧地追在后面，它们致力于把创新的事物做得更好、成本更低，并将其推广给更加广大的消费人群；当然后者总是在觊觎前者的品牌声誉与丰厚的利润，并企图也通过某种方式得到它们，包括模仿、收购以及利用技术跃迁的机会弯道超车或换道超车。 在很长的时间里，中国企业主要存在于后一个群体中，并由此而形成中国企业的整体优势，主要体现在效率、服务、反应速度上，而它们的风险在于因同行者太多，而无法获得足够的规模，利润比较低，不能投入足够的资源到创新的追赶之中，并有可能锁定在低端——这正是内卷式价格战所带来的弊端。 我们希望看到的是，一些优秀的中国企业进入价值创新的高端高端战略群组，成为行业价值的引领者，就像泡泡玛特一样。泡泡玛特的价值恰在于它的不传统，它不是中国传统式样的、依赖低价格和高效率的成功，而是在情绪价值的维度、在文化IP的赛道上取得了瞩目的成功。这个赛道上中国企业从未跻身前沿，获得世界级影响力。这是非常积极的信号，表明中国企业可以在价值战上做得比想象的更好。 这种情形如果发生，不仅将会涌现出一批世界级优秀企业，还有助于优化整体结构。产业组织理论中经典的SCP（“结构-行为-绩效”）框架强调，企业的行为和绩效受制于更大的产业结构。 当前中国企业的最大问题就是过度拥挤的行业结构，必然导致过度竞争与大量资源浪费。上文提到的价格战所基于规模经济的逻辑其实隐含了一个前提，那就是行业处于上升期，而不能是产能过剩，否则越扩大规模，反而越亏。 原中国建材和国药集团“双料董事长”宋志平谈到反内卷时，经常提到联合重组。在他的带领下，中国建材在全国范围内重组了近1000家水泥企业，组建了南方水泥、西南水泥、中联水泥等多个区域性产业集团，大幅提升了行业集中度，彻底改变困扰水泥行业多年的恶性竞争格局。 宋志平将其描述为从“量本利”模式转变为“价本利”模式的转变，本文更愿意将其看做一次典型的“升维”，跳出单个企业的层面，站在更高的行业层面，从行业结构入手来解决问题，或者说创造解决问题的条件。 更好的价格战 虽然本文的标题凸显了“从价格战到价值战”，但我们并非完全否定价格战，如果要打价格战，希望是更好的价格战。 如前文指出，笔者认为存在三个层次的价格战，很多优秀的中国企业擅长第二层次（当然这里面提升的空间也很大，比如精益管理），但毫无疑问，第一层次相对少得多，这里的创新空间很大，AI、新能源等新技术层出不穷，为企业提供了远比以往更多的技术可能。 东方希望很少为外界所知，但它以生态思维在新疆昌吉荒漠上构建了“煤谷、电谷、铝谷、硅谷、化工谷、生物谷”相互交叉融合的循环产业园区颇让人眼前一亮。 这个项目戏称为“六谷丰登”，极大地降低了能源、物流、制造成本，为其在周期性行业竞争建立了领先优势。比如，在被称为“最难赚钱行业”的铝行业，全世界95%的企业都亏损的时期，东方希望依然盈利。 第二点，中国企业的效率、成本、低价格优势是系统性优势，非一朝一夕，也非单打独斗而形成，当然不能放弃，与此同时还要增加新的价值维度。小米汽车就很典型，在不被看好的情况下取得非常好的成绩，核心原因就是在价格优势之上叠加性能、审美等价值。 有国外研究报告评价小米汽车同时拥有保时捷的外形与丰田凯美瑞的价格。值得一提的是，尽管被质疑抄袭保时捷Taycan外形，但保时捷并未就此批评，反而点赞小米汽车创造新圈速。 从前文提及的价格型、价值型两大群体的互动框架看，小米的行为无疑是“越界”行为，是自下而上的冲击尝试，正如小米手机高端化所做的那样。实际上，这也是很多优秀中国企业的惯常做法：对标国外先进水平，80%的功能，30%的价格。 那么，这是一种过渡性策略，还是可以长期坚持的战略？ 迈克尔∙波特坚决反对这种做。在他看来，总成本领先战略和差异化战略必择其一，否则会“夹在中间”（Stuck in the Midlle)，两头不讨好。但中国哲学推崇“中庸思维”“允执厥中”，暗示这一战略也许有独特的潜力。蓝海战略理论也突破了波特的框架，认为企业通过价值创新，可以同时具备低成本和差异化这两种优势。 我们倾向于从动态演化的角度看待这个问题，在典型情况下，一个行业是由三种力量之间的互动驱动发展的：一端是总成本领先，它总是在探讨更有效率的模式，另一端是差异化特别是高端化，它总是在探索新的价值，而中间总有些企业尝试让两者实现某种整合，它反过来刺激前两者达到更好的高度，做得更好......这是一个没有止境的动态博弈和演化的过程。 零售商业的发展能够很好地展示这一过程。百货商场的出现是零售商业的一个标志性事件，20世纪它成为高档零售场所，最有名的百货商场有法国的老佛爷、巴黎春天、美国的萨克斯第五大道精品百货店、波道夫·古德曼等。 另一方面，连锁超市、专卖店的出现则吸引了大众消费者，沃尔玛甚至成为全世界规模最大的企业。进入21世纪后，电商的发展对这些超市造成冲击，它们的应对方式则是会员店，会员店将低成本与高品质结合起来。 因此，我们倾向于认为中国企业中目前流行的将低成本与高品质结合的独特价值，它既发挥了中国企业的独有优势，又有利于为他们打开生存空间，提升价值增值空间，未尝不可一试，也许闯出宽敞的“第三条道路”。 最后，我们要强调，面向未来，特别在与科技相关的产业中，中国企业控制成本、提升效率的强烈意识和能力在未来会格外重要。这与众所周知的摩尔定律有关。现在的物理世界建立在硅基之上，各种芯片推动这个世界正常运转的核心力量。摩尔定律描述的正是这股力量背后的规律，以1年半或两年时间，芯片的集成度提高一倍，而价格保持不变。 这本是戈登∙摩尔在对当时芯片发展速度观察后做了总结后给出的预测，却具备了自我实现的神奇力量，如同一个鞭子，抽打着整个半导体产业及下游产业（如电脑、手机）按照一个特定的节奏前进。这个节奏构成了这个世界的基调。 这个基调曾经由马车决定，“从前的日色变得慢；车，马，邮件都慢；一生只够爱一个人”（木心）。后来被蒸汽机取代，人类活动的空间和时间明显压缩，再接下来是电力、计算机，摩尔定律随之出现，时间加速，空间压缩。 AI时代到来，变化速度明显更快，英伟达的GPU平均每两年更新一代，性能提升3-5倍，Open AI的Chat GPT大语言模型参数量短短几年时间，就从1.0版本的1.17亿提升到4.0版本的1.8万亿，5年时间提升了1万倍。 这样的世界像不像一个越来越倾斜的斜坡？倾斜世界里，企业只能加速奔跑，才能留在原地，更何况要前进；此时此刻，中国企业重视速度、效率的强烈意识与能力就显得非常宝贵，放眼世界，几乎是独步天下。 不过，它也必须要考虑更优的方式，因为人们越来越不愿意接受以牺牲个人生活时间、透支健康的方式来换取企业的飞奔向前。这就再度回到前面的呼吁，中国企业应该更多地采用创新、精益的方式，而不是仅仅加大投入。 价值战：一场无限游戏 美国纽约大学教授詹姆斯·卡斯（James P.Carse）于1986年出版其哲学著作《有限与无限的游戏》，首次人类活动分为两类：有限游戏和无限游戏。 有限游戏是指在既定边界内进行，拥有明确的对手、胜负规则及结束条件，目的是击败对手，取得胜利，终结游戏；而无限游戏，以打破边界为核心，旨在持续激发参与并创造可能性，没有固定边界或终点，参与者旨在创造无限可能性。 这是一个特别有洞察力和创造力的框架，就像已故管理学家、斯坦福大学教授詹姆斯∙马奇（James March）提出的两种类型的创新——探索（Exploration）和利用（Exploitation）——一样伟大，而且有异曲同工的意味。 我们发现价格战就是一场有限游戏，竞争对手导向，追求市场份额的重新分配，但价值战不同，它更像是一场探索之旅，在没有边界甚至路标的新世界，用心与客户对话、思考，并不断地创造，这是一场典型的无限游戏。 2025年3月11日，海尔发布了一款Leader品牌的三筒洗衣机，首周预定量高达8.8万台，行业内外引发巨大关注。这款洗衣机满足了消费者将不同类型衣服分开洗的需求，短短几个月，分区洗衣机已占据洗衣机10%的市场份额。这在一个成熟的细分行业非常罕见。 更有意思的是这款产品背后的开发逻辑，它不是企业的研发部门单独开发的，而是与客户共创的成果，从提出需求、识别痛点到产品定义、方案设计等，用户是多个重要环节的参与者、贡献者，最终得到了一个在技术、功能、审美等各个维度都较为完美的产品。 产品很受客户欢迎，海尔的品牌价值提升，同时定价也高于一般产品，企业也有良好收益，也有利于未来开发其他的新产品。这就是典型的价值战，以客户为导向，为客户创造独特、稀缺的价值，与此同时，企业获得收益与成长，这是一场多赢的游戏、正向的反馈。 价值战或者从事价值战的价值型企业不容易定义，在此我们暂且做一些初步的探讨： 1.价值战，首先是价值创新，敢于并善于创新 所谓善于创新，是掌握创新了特定的创新方法，拥有创新能力。海尔三桶洗衣机的成功，是与客户共创的成功，它充分利用互联网平台，与客户积极互动，识别需求痛点。以周云杰为代表的海尔高管“集体出道”，与粉丝零距离互动，非常活跃，比如带着用户意见探访三筒洗衣机的产品迭代，这在中国所有企业中几乎是“独一份”，令人惊叹。 靠近用户，研究用户，发掘用户痛点，与用户共创，是互联网、移动互联网赋予当前企业的时代红利。理论上，客户深度参与的模式应是所有产品创新方法中成功率最高的。海尔的三筒洗衣机特别典型。 在亚马逊平台上发展起来的安克创新，新产品研发的秘诀就是倾听顾客的声音（VOC，Voice of Customers）。虽然不是通过互联网，但杰克股份通过与它的客户的密切接触，发现了中小服装厂在快时尚生产模式下频繁切换款式碰到的断针、断线等问题后，推出了“快反王”平缝机，也大获成功。 善于创新的背后是雄厚的创新能力支撑。无论海尔、安克还是杰克，它们的创新都离不开多年持续不断的研发投入与技术积累。在三筒洗衣机之前，海尔的卡萨帝2015年就研发成功了“双子洗衣机”，2018年还获得国家科学技术进步奖和中国发明专利金奖。安克创新的研发人员居然占人员总数的一半。杰克的“快反王”则整合了研究院开发的AI技术和大力猿电机，AI技术用以识别不同布料，大力猿电机可以适应从极薄到极厚、极弹的面料。 再说敢于创新。前文提到，马奇将企业的创新活动区分为探索和利用，前者着力于创造新事物，后者则致力于将已有事物做得更好。 因为我们的后发和低起点特点，中国企业特别擅长模仿和拿来主义，看起来省了力，但它造成两个不利后果，一个是因为门槛相对较低，竞争者众，利润单薄，二是形成思维惯性，更愿意做“Me-too”或“Me-better”的工作，不敢创新，也可称为模仿者陷阱。 笔者调研过方太净水机的研发过程，该过程整整历时八年，从2002年到2020年。为什么这么长时间？原因是它采用了正向研发模式，从基本原理入手，一步步实现技术突破，超越当时两种主流滤膜技术，开发了一种突破性的技术，达到了既能过滤重金属又能保留利于身体健康的矿物质的双重目的。 对于一个企业来说，最大的成本是时间，八年时间研发一个新产品，何其奢侈！中间多次遭遇瓶颈，团队成员也曾想放弃，但在茅忠群的鼓舞和坚持下，最终走完全程。敢于创新背后的力量，最终来自于领导者的高目标与大志气，也正是王阳明屡屡强调的立志，“志不立，天下无可成之事”。 2.价值战是要做难而正确的事 正确是为客户创造价值，而不是将注意力放在竞争对手那里，难则在于要做有壁垒、很少有企业敢做、能做的事。 为客户创造价值，就要跳出企业的习惯思维与边界，深入研究客户的需求，也往往要从体验过程、细分场景、客户的目标函数、客户价值链等等多重视角和维度细致剖析与提炼。不仅要花时间，更需要客户思维的一系列转换——穿上客户的鞋子、坐上客户的位置、理解客户的心情、背上客户的目标，等等。 泡泡玛特王宁经常强调尊重时间、尊重经营，“该10年做成的事情就不要着急，别想着1到2年就做成”。用10年做成的事，别人很难用2年做出来，这恐怕是最高的壁垒。 “快”是一种竞争优势，“慢”也可以是。尊重经营就如上所说，花足够的功夫研究顾客，研究与顾客互动的流程细节，营造独特而适合的“场”，在快速复制“N”之前，把“1”研究透彻、做到充分。当然在从1到N的过程依然要不断研究、优化。 3.价值战必然立足于长期主义 价值战和长期主义是天生的好朋友，一个能够持续为客户创造高价值的企业，必然是长期主义的，而不是短期逐利的，它会在一些具有本质重要性的事物上持续做功，包括以人为本、学习与成长、研究客户、研究产品。它们不急于求成，有耐心，保持战略定力。合乎逻辑地，它也必然关注企业的健康，追求可持续发展。 4.价值战是体面地赚钱，依靠品牌与声誉，来自顾客的心悦诚服 价值型企业必然是高品位的，赚钱有很多种方式，但他们更愿意体面地赚钱，树立品牌与声誉，从顾客的心悦诚服中收获溢价。海尔从1991年进入国际市场，始终坚持自主品牌，直到2016年才实现了盈亏平衡，成为最具国际声望的中国品牌之一。方太的茅忠群从1996年创业之初就立志创建高端品牌，并矢志不渝，成为行业内公认的高端品牌。 5.要打价值战，须尊重人，以人为本，发挥人的创造性 价值型企业尊重人的创造性，他们认为价值主要和最终是通过人创造出来的。美国的3M公司是创新企业的典范，通过15%自由时间规则、宽容失败文化、内部技术市场等机制，在100多年的历史长河中创造了近7万种产品，13.3万项发明专利。 山东豪迈集团的创新文化非常类似，提倡“改善即是创新，人人皆可创新，鼓励创新，宽容失败”，创新的参与广度极高，90%以上的员工提出了各种创新提案，而无论学历高低，豪迈也因此号称“初中生乐园”。经过长期创新积累，豪迈形成了强大的机床研发能力，拥有自主研发的数控机床100多个品类、2600多种自制机床设备系列，其中80%以上是五轴数控机床。这样的核心能力让它在轮胎模具、气门芯、海工装备、高端机械零部件等广泛业务领域拥有竞争优势。 须拓展一点说明，尊重人，不应是只是利用人们的功能价值，尽管绝大多数管理者如此认为，但在根本上不应止于此，它更是关乎组织成员的价值感，关乎他们的组织生命质量，毕竟人们在组织中花费了如此长的时间，这是他们人生生命质量的重要组成部分。关于这一点的重要还没有得到充分的认识。 6.价值战也是生态战，良好的商业生态不可或缺 价值，不仅是指自己的价值，还包括合作伙伴企业的价值。它们深知，只有和自己的合作伙伴志同道合、共生共赢，才能够聚合互补资源和能力来持续创造新增加值。特别是在复杂动荡的今天，个人的力量、单个企业的力量都是单薄的，最优秀的企业往往都会从生态构建的角度以联合各方力量。 华为在战略上近十年最大的变化，和以前相比，就是充分重视和发挥生态系统的作用，一个体现就是不惜放弃推出华为自主品牌汽车的机会。 7.价值战的力量和灵感常常来自科技与人文的交叉处，人文思维不仅是差异化的来源，更铸就了深层的哲学底蕴、智慧源泉 价值型企业往往还是科技与人文的整合者，它们重视研发，开发先进的硬科技，同时具有深厚的人文素养，有独特的经营哲学和管理追求，对于社会和人性有着深刻的理解，善于激发人性中蕴含的向上的力量。这对于创始人当然是极高的要求。 苹果公司堪称价值创造与获取的佼佼者。赋予其生命与灵魂的乔布斯最为人称道的，就是是将科技和人文结合了起来。他说：“在苹果的DNA中，仅靠技术是不够的。是技术与人文艺术、人文学科的结合，才产生了让我们心灵愉悦的结果。” 大疆被认为是最像苹果的中国公司，华尔街日报评价其“先进得不像中国企业，这是一家全世界都在追赶的公司”。和乔布斯一样，汪滔追求酷酷的、漂亮的科技产品，要做“有品位的好东西”。他非常重视品位，在他看来，无论是商业决策、产品设计还是技术上的取舍，最终都会落在品位上。这和乔布斯的观点如出一辙。泡泡玛特为何如此成功？王宁认为艺术和商业巧妙结合成就了泡泡玛特，让它成为全球范围内备受欢迎的潮流文化娱乐品牌。 它似乎暗示了成为价值型企业的一个重要路径，即它必须要超越理性——当然不是要抛弃理性，拓展人文的思考维度。这一维度的内涵是极为丰富的，从哲学、艺术、创造到体验、反思、批判、对话等等。这是一个难以被定义的世界，复杂微妙，拥有无限可能，任何新的事物都有可能被创造出来。就像Labubu，一个非常奇怪的玩偶，没有故事，拒绝“讨喜”，古怪又可爱，前所未有。 这样做的一个好处在于，一是会让企业在最底层更理解人、接近人（毕竟所有行业的最终消费者都是人），另一个是打破价值战的天花板和围墙，让其成为没有边界限制的世界。很多企业默认的“价值”常常是功能性，如果局限于此，价值战还是会变成残酷的“巷战”，就像智能手机曾经沉迷于比拼参数一样，而这不是真正的价值战。 8.价值战的背后是对企业家素养的全方位考验，“仁智勇”三位一体，不可或缺 行文至此，笔者蓦然觉得孔子“仁智勇”三达德，所谓“仁者不忧，知（智）者不惑，勇者不惧”，或可粗略地描摹价值型企业背后的企业家所应具备的素质与能力。 仁：他应该是对世界充满爱和希望的，爱客户和员工，爱合作伙伴，为他们提供创造价值的平台，以生态共生的思维来看待自己的使命与定位。无论是华为、海底捞、胖东来、方太，还是信誉楼、德胜洋楼，凡是发展得比较健康有力的企业，这些企业的领导者都非常强调爱，爱他的客户，爱他的员工，无论遇到多大困难，对未来都是充满希望的。 智：他应该是极富洞察力，理解企业的经营与管理之道，洞察行业发展趋势，构建适合自身优势的发展路径与模式。优秀的企业的很多做法经常让人叹为观止，经得起时间的考验，反映了企业家在商业、组织、人性的智慧。 勇：他警惕于时尚潮流，不盲从，独立清醒，不惧“反共识”，更愿意成为独特的自己。正如美国诗人罗伯特∙弗罗斯特在著名的“未选择的路”诗篇中所说：“一片树林里分出两条路，而我选了人迹更少的一条，它使得一切都有所不同”。 三者相互关联互补，仁是基础，智是引导，勇是保障，缺乏仁的智可能走向邪路，缺乏智的仁则无法应对复杂的挑战，可能连生存都有问题，而没有勇，企业家精神和企业的独特性无所依托，企业将沦为平庸，没有仁与智的勇，很容易冒进，大起而大落，正如人们近些年惯看的“眼看它起朱楼，眼看它宴宾客，眼看它楼塌了”（孔尚任，《桃花扇》）。 一个总结，一个展望 文章的最后，笔者想要提出一个总结和一个展望： 总结是：这是一个困难的时期，也是一个孕育希望的时期，希望在于思维的转换和行动的改变，破内卷的关键最终在于企业家自身，体现为中国企业强化通过创新、精益管理来开展好的价格战的能力，这对于在越来越倾斜的世界生存至关重要，更要学会价值战，这是一个广袤的、没有边际的世界，一场无限游戏。 展望是：尽管存在很多不利的环境限制，但在接触了很多优秀的企业和企业家之后，深感其中蕴含的力量，我非常相信未来二三十年将出现一批有着世界级竞争力、有影响力的中国企业，未必特别大，但它们以创造性来标志自己的身份。除了上文提到的诸多优秀企业，还有大疆、安克、影石、Deepseek、游戏科学、宇树等等。 实际上，在这一批新的企业身上我们看到了更加明显的价值型企业特征——敢于并善于创新、专注与持久、尊重人才、生态合作以及深刻的人文思考，而不似传统企业普遍更看重商业与盈利，而不顾及其他。我们希望它们树立新的标杆，带动更多企业朝着价值型企业方向升级，走向全球市场。